Agenda GM Tidak Selalu Sama dengan Agenda Organisasi
*Refleksi saya membaca John P. Kotter dan pengalaman memimpin CU Pancur Kasih.*
Seorang GM dapat memiliki agenda kerja yang sangat rapi.
Rapat sudah dijadwalkan. Target sudah ditetapkan. Program kerja sudah disusun. Bahkan, kalender kerja untuk beberapa bulan ke depan mungkin sudah penuh.
Namun, ketika hari kerja dimulai, organisasi sering kali menghadirkan sesuatu yang tidak ada dalam agenda.
Ada persoalan yang harus segera diselesaikan. Ada keputusan yang tidak bisa ditunda. Ada konflik yang membutuhkan perhatian. Ada keluhan anggota yang perlu ditindaklanjuti. Ada persoalan karyawan yang harus disikapi. Ada pula peluang baru yang muncul di luar rencana.
Belum lagi perubahan regulasi, perkembangan teknologi, kondisi ekonomi, dan berbagai risiko yang dapat memengaruhi organisasi.
Semua itu mengingatkan saya pada satu hal: **agenda seorang GM tidak selalu sama dengan agenda organisasi.**
Agenda adalah rencana kita. Sementara itu, kebutuhan organisasi terus bergerak.
Di sinilah tantangan seorang GM dimulai.
Jangan Sampai Sibuk Mengalahkan Penting
Dalam menjalankan tugas sebagai GM CU Pancur Kasih, saya menyadari bahwa kesibukan merupakan bagian yang hampir tidak terpisahkan dari pekerjaan.
Ada rapat dengan jajaran manajemen, pembahasan kinerja, evaluasi pencapaian target, persoalan kredit lalai, pengembangan SDM, transformasi digital, hingga berbagai urusan operasional yang membutuhkan keputusan.
Semua terasa penting. Semuanya membutuhkan perhatian.
Namun, semakin banyak urusan yang harus ditangani, semakin besar pula risiko kita terjebak dalam kesibukan sehari-hari.
Kita merasa sudah bekerja keras karena jadwal penuh dari pagi hingga sore. Kita merasa produktif karena banyak persoalan berhasil diselesaikan.
Tetapi, apakah semua kesibukan itu benar-benar membawa organisasi lebih dekat kepada tujuannya?
Pertanyaan ini sederhana, tetapi tidak selalu mudah dijawab.
Misalnya, seorang GM dapat menghabiskan banyak waktu untuk menyelesaikan persoalan operasional yang sebenarnya bisa ditangani oleh manajer atau kepala divisi. Persoalan itu memang selesai, tetapi pada saat yang sama, waktu untuk memikirkan strategi, membangun sistem, mengembangkan pemimpin, atau memperbaiki masalah yang berulang menjadi semakin sedikit.
Akibatnya, GM terus sibuk menyelesaikan persoalan yang sama dari hari ke hari.
Organisasi berjalan, tetapi belum tentu berkembang.
**Bagi saya, salah satu tantangan terbesar seorang GM adalah memastikan bahwa kesibukan hari ini tidak mengorbankan pekerjaan penting untuk masa depan.**
Ada pekerjaan yang mendesak dan harus segera ditangani. Ada pekerjaan yang tidak terlalu mendesak, tetapi sangat menentukan keberlanjutan organisasi.
Keduanya penting. Tantangannya adalah mengetahui kapan harus turun tangan dan kapan harus memberikan ruang kepada tim untuk bekerja.
#Belajar Membedakan Mana yang Harus Saya Kerjakan
Dalam organisasi sebesar CUPK, tidak mungkin semua persoalan diselesaikan langsung oleh GM.
Jumlah anggota yang mencapai ratusan ribu orang, jaringan pelayanan yang luas, serta ratusan karyawan membuat kompleksitas pengelolaan organisasi semakin tinggi.
Jika setiap persoalan harus menunggu keputusan GM, organisasi akan bergerak lambat. Manajer kehilangan ruang untuk mengambil keputusan. Karyawan menjadi terbiasa menunggu arahan. Bahkan, persoalan sederhana bisa berkembang menjadi panjang hanya karena keputusan berada di tangan orang yang salah.
Karena itu, saya belajar bahwa menjadi GM bukan berarti harus mengerjakan semuanya.
Ada pekerjaan yang memang menjadi tanggung jawab GM, terutama yang berkaitan dengan arah organisasi, pencapaian kinerja, koordinasi lintas fungsi, pengembangan pemimpin, pengelolaan risiko strategis, dan keputusan yang berdampak besar.
Namun, ada pula pekerjaan yang seharusnya diselesaikan oleh manajer, kepala divisi, atau unit kerja sesuai kewenangannya.
Pendelegasian bukan berarti GM melepaskan tanggung jawab. Pendelegasian berarti memberikan kepercayaan, kewenangan, dan ruang kepada orang lain untuk menjalankan tanggung jawabnya.
Tentu, kepercayaan itu harus disertai target yang jelas, batas kewenangan, sistem pelaporan, dan evaluasi.
Dengan cara ini, GM tidak perlu selalu menjadi orang yang menyelesaikan setiap masalah. GM justru bertanggung jawab memastikan bahwa organisasi memiliki orang, sistem, dan mekanisme yang mampu menyelesaikan masalah dengan baik.
**Semakin besar organisasi, semakin penting kemampuan seorang GM membangun sistem yang membuat pekerjaan tidak selalu bergantung pada dirinya.**
## GM Harus Melihat Gambaran Besar
Setiap bagian organisasi memiliki tugas, target, dan kepentingannya sendiri.
Bagian keuangan ingin menjaga kesehatan keuangan. Bagian bisnis mendorong pertumbuhan. Bagian SDM berfokus pada pengembangan karyawan. Bagian operasional memastikan pelayanan berjalan baik. Bagian risiko menjaga agar keputusan tetap berada dalam batas yang dapat diterima. Bagian teknologi mendorong perubahan dan inovasi.
Masing-masing memiliki alasan dan kepentingan yang dapat dibenarkan.
Namun, kepentingan satu bagian belum tentu sama dengan kepentingan organisasi secara keseluruhan.
Pertumbuhan bisnis, misalnya, tentu diperlukan. Tetapi pertumbuhan yang tidak disertai pengelolaan risiko dapat menimbulkan persoalan di kemudian hari.
Efisiensi juga penting. Namun, efisiensi yang mengabaikan kualitas pelayanan dapat mengurangi kepercayaan anggota.
Transformasi digital diperlukan. Tetapi teknologi yang tidak digunakan oleh anggota dan tidak mempermudah pekerjaan karyawan hanya akan menjadi investasi yang belum memberikan manfaat optimal.
Di sinilah GM harus melihat gambaran besar.
Saya memandang peran GM sebagai seorang *integrator*: menyatukan berbagai kepentingan, menghubungkan pekerjaan antarbagian, dan memastikan semua bergerak menuju tujuan yang sama.
Dalam konteks CU Pancur Kasih, tujuan itu tidak boleh berhenti pada pertumbuhan aset, peningkatan jumlah anggota, atau pencapaian target pinjaman.
Sebagai lembaga keuangan milik anggota, CUPK juga harus memastikan bahwa pertumbuhan tersebut berjalan bersama dengan kesehatan lembaga, kualitas pelayanan, pengembangan manusia, tata kelola yang baik, dan manfaat nyata bagi anggota.
Sebab, pada akhirnya, **organisasi tidak dinilai dari keberhasilan masing-masing bagiannya, melainkan dari keberhasilan organisasi secara keseluruhan.**
## Tidak Semua Masalah Harus Diselesaikan Hari Ini
Ada satu pelajaran lain yang semakin saya rasakan dalam menjalankan tanggung jawab sebagai GM: tidak semua masalah dapat diselesaikan sekaligus.
Ada masalah yang membutuhkan keputusan cepat. Ada yang membutuhkan data lebih lengkap. Ada yang harus dibicarakan dengan berbagai pihak. Ada pula masalah yang penyelesaiannya memerlukan perubahan perilaku dan budaya kerja.
Mengambil keputusan terlalu cepat tanpa informasi yang cukup bisa berisiko. Namun, terlalu lama menunda keputusan juga dapat membuat masalah semakin besar.
Karena itu, seorang GM perlu mengetahui kapan harus bertindak, kapan harus mendengarkan, kapan harus menganalisis, dan kapan harus memberi waktu bagi sebuah proses untuk berjalan.
Bagi saya, kemampuan menentukan prioritas bukan sekadar memilih pekerjaan yang akan dilakukan terlebih dahulu.
Lebih dari itu, prioritas adalah keberanian untuk menentukan pekerjaan mana yang paling penting bagi organisasi, termasuk pekerjaan yang hasilnya mungkin tidak langsung terlihat hari ini.
Membangun kompetensi karyawan, memperkuat tata kelola, memperbaiki kualitas keputusan, mengembangkan budaya kerja, dan menyiapkan pemimpin masa depan sering kali membutuhkan waktu panjang.
Hasilnya mungkin tidak langsung terlihat dalam laporan bulanan. Namun, pekerjaan-pekerjaan inilah yang menentukan apakah organisasi akan semakin kuat pada tahun-tahun mendatang.
Seorang GM harus mampu menjaga keseimbangan antara tuntutan hasil jangka pendek dan kebutuhan organisasi untuk bertumbuh dalam jangka panjang.
## Ukuran Keberhasilan Seorang GM
Setelah membaca buku *The General Managers* karya John P. Kotter, saya kembali bertanya kepada diri sendiri:
Bagaimana sebenarnya keberhasilan seorang GM diukur?
Apakah dari banyaknya rapat yang dipimpin? Banyaknya keputusan yang dibuat? Banyaknya program yang dijalankan? Atau seberapa sibuk seorang GM setiap hari?
Saya rasa, ukuran itu tidak cukup.
Kesibukan dan banyaknya aktivitas memang dapat menunjukkan bahwa seseorang sedang bekerja. Namun, keduanya belum tentu menunjukkan bahwa organisasi sedang bergerak ke arah yang benar.
Bagi saya, keberhasilan seorang GM lebih tepat dilihat melalui pertanyaan-pertanyaan berikut.
- Apakah organisasi memiliki arah yang jelas dan dipahami bersama?
- Apakah kinerja organisasi semakin sehat dan berkelanjutan?
- Apakah orang-orang di dalamnya semakin kompeten dan mampu mengambil tanggung jawab?
- Apakah keputusan menjadi lebih baik karena didukung data, pertimbangan yang matang, dan tata kelola yang kuat?
- Apakah koordinasi antarbagiannya semakin baik?
- Apakah masalah yang sama terus berulang, atau organisasi mulai mampu memperbaiki akar penyebabnya?
- Apakah anggota mendapatkan manfaat yang semakin nyata dari keberadaan organisasi?
- Apakah organisasi semakin mampu berjalan dengan baik tanpa harus selalu bergantung pada satu orang?
Pertanyaan terakhir ini penting bagi saya.
Sebab, seorang GM mungkin mampu membuat banyak hal berjalan selama ia berada di tempatnya. Ia dikenal cepat mengambil keputusan, tanggap terhadap masalah, dan selalu siap membantu.
Namun, jika semua keputusan tetap harus menunggu dirinya, semua masalah harus diselesaikan olehnya, dan semua pekerjaan penting bergantung pada kehadirannya, mungkin ada sesuatu yang perlu diperbaiki dalam sistem kepemimpinan organisasi.
Pemimpin yang baik tidak hanya membuat dirinya dibutuhkan. Ia juga membangun orang-orang dan sistem yang membuat organisasi semakin kuat.
## Jabatan Akan Berakhir, Organisasi Harus Terus Berjalan
Menjadi GM adalah amanah sekaligus tanggung jawab yang besar.
Ada target yang harus dicapai. Ada harapan anggota yang harus dijaga. Ada karyawan yang perlu dikembangkan. Ada keputusan yang harus diambil, termasuk keputusan yang tidak selalu menyenangkan semua pihak.
Namun, saya menyadari bahwa jabatan adalah bagian dari perjalanan, bukan tujuan akhir.
Suatu saat, masa jabatan akan berakhir. Orang yang hari ini memimpin akan digantikan oleh orang lain. Tanggung jawab akan berpindah. Prioritas mungkin berubah.
Pertanyaannya, apa yang kita tinggalkan?
Apakah hanya daftar program yang pernah dilaksanakan? Laporan kinerja yang menunjukkan pencapaian selama masa jabatan? Atau sebuah organisasi yang memiliki sistem lebih baik, pemimpin yang lebih siap, budaya kerja yang lebih kuat, dan kemampuan yang lebih besar untuk menghadapi perubahan?
Dalam pengalaman saya memimpin CU Pancur Kasih, saya semakin percaya bahwa keberlanjutan organisasi tidak boleh bergantung pada satu figur.
CUPK harus terus bertumbuh bukan hanya karena siapa yang sedang menjadi GM, tetapi karena memiliki fondasi yang kuat: tata kelola yang baik, SDM yang kompeten, sistem yang berjalan, budaya yang sehat, dan komitmen bersama terhadap tujuan organisasi.
Tentu, semua itu tidak bisa dibangun dalam satu malam. Dibutuhkan konsistensi, komitmen, evaluasi, dan kesediaan untuk terus belajar.
Tetapi justru itulah pekerjaan kepemimpinan yang sesungguhnya.
Bukan hanya memastikan pekerjaan selesai hari ini, melainkan menyiapkan organisasi agar mampu menghadapi tantangan esok hari.
## Penutup: Bukan Sekadar Menjadi GM
Membaca buku John P. Kotter ini membuat saya kembali melihat pekerjaan seorang GM dari sudut pandang yang lebih luas.
Menjadi GM bukan sekadar mengelola agenda, memimpin rapat, mengambil keputusan, atau memastikan target tercapai.
Ada pekerjaan yang tidak selalu terlihat, tetapi sangat menentukan: menjaga arah, menyatukan kepentingan, membangun kepercayaan, mengembangkan orang, memperbaiki sistem, dan menyiapkan keberlanjutan organisasi.
Saya juga belajar bahwa seorang GM tidak harus selalu menjadi orang yang paling tahu, paling cepat menyelesaikan masalah, atau paling banyak memberikan jawaban.
Kadang-kadang, tugas terpenting seorang GM justru mengajukan pertanyaan yang tepat, mendengarkan dengan sungguh-sungguh, mempertemukan berbagai perspektif, dan memastikan orang yang tepat mengambil keputusan yang tepat.
Sebab, organisasi yang sehat bukanlah organisasi yang tidak pernah menghadapi masalah. Organisasi yang sehat adalah organisasi yang terus belajar, memperbaiki diri, dan menjadi semakin mampu menghadapi masalahnya sendiri.
Bagi saya, itulah salah satu makna penting dari kepemimpinan seorang GM.
**Jabatan seorang GM pada akhirnya akan berakhir. Namun, sistem yang dibangun, orang-orang yang dikembangkan, budaya yang ditumbuhkan, dan organisasi yang diperkuat dapat terus memberikan manfaat jauh setelah masa jabatan itu selesai.**
Dan mungkin, di situlah salah satu ukuran keberhasilan seorang GM yang sesungguhnya.
*Catatan: Tulisan ini merupakan refleksi pribadi setelah membaca John P. Kotter, bukan rangkuman akademis atas seluruh isi buku. Pandangan yang disampaikan juga dipengaruhi oleh pengalaman saya menjalankan tanggung jawab sebagai GM CU Pancur Kasih.*
.jpeg)
0 Komentar